Erst der Strukturwandel, dann die Corona-Pandemie: Die Automobilindustrie steckt in einer großen Krise. Nach Jahren der Vorarbeit hat der mittelständische Zulieferer Siebenwurst zwei kalifornische Tech-Unternehmen als Neukunden gewonnen. Wie konnte das gelingen, gerade jetzt?
Bei Siebenwurst läuft es. Zwei Großaufträge hat der Autozulieferer kürzlich an Land gezogen, mitten in der Corona-Krise. „Die retten uns über die aktuell schwache Auftragslage hinweg“, erklärt Christian Walter, Geschäftsführer der Siebenwurst-Gruppe. Das Familienunternehmen aus dem bayrischen Dietfurt beliefert Autohersteller mit Großwerkzeugen aus dem Bereich Spritzguss und Umformtechnik. Mit den Werkzeugen werden Produkte wie Instrumententafeln, Fensterrahmen, Heckklappen, Türen, Motorhauben und Dächer hergestellt.
Walter verantwortet in der Geschäftsleitung des Autozulieferers den Vertrieb. Was seinen aktuellen Akquise-Erfolg so besonders macht: Die Aufträge kommen nicht aus der Riege seiner Stammkunden. Das sind ausschließlich deutsche OEMs und Tier-1-Zulieferer. Walters neue Auftraggeber sitzen in Kalifornien und heißen Tesla und Lucid Motors.
„Ein Unternehmen muss sich zukunftsfähig aufstellen. Und in der deutschen Automobilindustrie herrscht derzeit eine gewisse Orientierungslosigkeit, welches Antriebskonzept in Zukunft den Kundenbedarf am ehesten trifft“, erklärt der Siebenwurst-Geschäftsführer. Unternehmen wie Tesla, die eine klare, unverrückbare Vision hätten, seien daher spannende Kunden.
Es ist nicht lange her, da hagelte es bei Siebenwurst noch Absagen, von allen Seiten: Banken, Kunden und Neukunden. Erdrückend seien die ersten Wochen nach dem Lockdown gewesen, erinnert sich Walter. Aufgrund der strukturellen Krise seiner Branche kamen die Kreditverhandlungen mit der KfW im besten Fall schleppend voran. Selbst wenn der Zulieferer die pandemiebedingten Einbrüche mit Krediten abfedern könnte: Der Branche steht kurzfristig ein Preiskampf bevor, der gerade kleinere Zulieferer schnell das Leben kosten kann. „Die Corona-Krise dürfte die bereits ausgedünnte Projektplanung der deutschen OEMs nochmals auf den Prüfstand stellen. Und bei sinkender Nachfrage und steigendem Angebot verfallen die Preise“, erklärt er. Jeder Zulieferer müsse bei den Autokonzernen hierzulande künftig noch härter als schon vor der Krise um neue Aufträge kämpfen. Selbst wenn er welche ergattere, ließen diese sich kaum gewinnbringend realisieren.
Die Zusage aus Kalifornien wertet Walter deshalb als „Lucky Punch“, den Sieg als letzte Hoffnung. Denn genau genommen hatte er keine Alternative. Mit geringer Auftragslage und dem Rücken zur Wand musste nun gelingen, was in all den Jahren davor nicht gelungen war. „Wir mussten unsere Prozesse auf den amerikanischen Kundenbedarf umstellen.“ Neben dem motivierenden Druck der Alternativlosigkeit war es wohl auch eine gewisse Einsicht, die ihm den erhofften Sieg brachte.
„Tech-Firmen wie Tesla interessieren sich nicht für deutsche Standards“, berichtet der Geschäftsführer aus den Gesprächen.
Irrelevante Standards
Vor mehreren Jahren bereits hatte Walter damit begonnen, Kontakte zu Mobilitätsanbietern aus den USA aufzubauen. Dazu zählen junge E-Mobilitätsunternehmen wie Byton, Nio, Faraday Future oder Rivian, aber auch gestandene Konzerne wie Tesla und Lucid Motors. Er habe zuerst recherchiert, welche neuen Elektromobilitäts-Start-ups es in den USA überhaupt gibt, und sie dann über soziale Netzwerke kontaktiert. „Linkedin hat da super funktioniert“, findet Walter. Er schrieb bei den jeweiligen Unternehmen gezielt deutsche Mitarbeiter an, um ihnen sein Portfolio vorzustellen. „In Europa kennt man sich untereinander“, über bestehende Kontakte würden Termine in den USA schneller vergeben. Das sei klassische Vertriebsarbeit gewesen, die große Überraschung habe ihn erst vor Ort erwartet: „Meine Verkaufsargumente haben bei denen einfach nicht gezogen!“, sagt Walter.
Argumente zur Langlebigkeit eines Werkzeugs würden bei Unternehmen, die noch nie in Serienproduktion gegangen sind, nicht greifen, weiß Walter heute. Die Antwort in diversen Firmenzentralen in Kalifornien sei meist ähnlich gewesen: „Danke fürs Kommen, super Werkzeuge, die eine Million Stück fertigen können. Aber bei uns geht es maximal um 100.000, weil wir noch kein Produkt verkauft haben.“ Folglich seien Werkzeuge von Siebenwurst für viele junge Mobilitätsanbieter schlicht zu teuer gewesen und wohl auch etwas „overengineered“, so Walter.
Was die „neuen Player“ ebenfalls nicht so hoch bewerten wie deutsche Industriekunden: Spezifikationen. In Deutschland gehören ausführliche technische Spezifikationen zur Absicherung zwischen OEM und Zulieferer. Sie sind gewissermaßen die Voraussetzung für eine arbeitsteilige Produktion – bis jetzt. Bei US-Unternehmen kam Walter mit seinem „ingenieusen Beschreibungsdenken“, wie er es nennt, nicht gut an. Während er jede Schaube und jedes Gestell spezifiziert haben wollte, also eine ganz exakte Beschreibung dessen forderte, was der Kunde benötigte, drehten die Amerikaner den Spieß einfach um: „Die sagten, wir seien die Spezialisten und sollten ihnen erklären, was wir zur Bearbeitung des Auftrags brauchen.“
Angepasstes Portfolio
Drei Jahre arbeitete der Siebenwurst-Geschäftsführer daran, einen Fuß in die Tür der US-Tech-Firmen zu bekommen. Walter wurde mehrfach in den Zentralen vorstellig, fragte, wie sein Unternehmen unterstützen könne, welche Anwendungen für die Unternehmen spannend seien. Als Antwort erhielt er freundliche Absagen. „Es hat gefühlt eine Ewigkeit gedauert, bis wir den Zugang gefunden haben“, erklärt der Siebenwurst-Geschäftsführer. Wie er das letztlich doch noch geschafft hat?
Eine Mischung aus exklusiven Entwicklungen in Verbindung mit kürzeren Lieferzeiten war der Schlüssel. „Wir haben unsere Prozesse bislang zu hoch gehalten und diesem Vorgehen vieles, auch Kundenwünsche, untergeordnet“, resümiert Walter. Rückblickend interessiere sich die neue Kundengruppe vor allem für Themen wie Gewichtsersparnisse, Innovationen und Time-to-Market.
Enormer Lieferdruck
In mehreren Projekten unterstützt das Familienunternehmen nun als Entwicklungspartner von Tesla und Lucid Motors die Konstruktion von Komponenten mit Simulationen, Machbarkeitsprüfungen und der Werkzeugproduktion bis hin zur Übergabe des Prozesses an die Kunden. Dazu zählen komplexe Hybridbauteile von der Produktentwicklung bis zur Serieninbetriebnahme, mehr möchte Walter dazu nicht sagen.
Doch auch ohne Details ist klar: Auf diesem Weg warten etliche Veränderungen auf den bayrischen Mittelständler. Walters neue Kunden diktieren zwar keine Preise, dafür aber die Termine. „Die sind regelrecht terminversessen“, sagt er. „Best Case“ sei die Devise, also die Annahme, dass der optimale Fall eintritt, um so schnell wie möglich am Markt zu sein – selbst auf die Gefahr hin, dass ein Produkt nur zu 85 Prozent fertig ist. Jedem klassischen deutschen Ingenieur wäre das ein Graus. „Für die Amerikaner ist es wichtig, auf dem Gas zu bleiben, bis zuletzt“, so die Absprache mit den neuen Kunden.
Die US-Konzerne preisen optimale Time-to-Market-Bedingungen von vorneherein ein. „Sie bieten mehr Geld für kürzere Entwicklungszeiten“ erklärt er. In den Gesprächen wurde er gefragt, was sein Team brauche, um die Produkte in 15 Wochen zu entwickeln. Das schien unmöglich, sagt Walter, „bis wir darüber nachgedacht haben, was wir umstellen müssen, damit es möglich wird – und dann hat es geklappt.“
Neue Kunden, neue Kultur
Auf einem leeren Blatt Papier haben Walter und sein Team skizziert, welche Maßnahmen notwendig sind, um den Kundenwusch zu erfüllen. Denn die Extra-Meilen kosten Geld: Überstunden, zusätzliche Schichten, Fremdvergabe. Er muss jetzt sehr viel flexibler sein, mehr kooperieren und Teilbereiche des Auftrags an andere Zulieferer vergeben.
Für die neuen Kunden muss der komplette Produktionsansatz überdacht und neu definiert werden. Während das Ziel über Jahre hinweg immer eine möglichst hohe Auslastung in der Eigenfertigung war, müssen für extrem kurze Lieferzeiten auch Fremdvergaben in Betracht gezogen werden. Diese „agile Produktion“ erhöht den Preis der Produkte, hilft aber dem Kunden, die Time-to-Market zu verkürzen.
Andere Vorstellungen
Ob sich der Geschäftsführer mit den neuen Kunden wohlfühlt? Er freundet sich gerade damit an. Unternehmer wie Elon Musk findet er bemerkenswert, weil dieser Grenzen neu denke und definiere, physisch wie moralisch. „Aber das stößt sich auch an meiner Vorstellung von deutscher Verlässlichkeit, wo man mir eben nicht 100 Euro mehr gibt, und dann werde ich schneller“, erklärt Walter.
Insgesamt sei ihm die „Best-Case-Kultur“ noch nicht ganz geheuer. „Alles wird dem Geld untergeordnet“, sagt er. Mitarbeiter erhalten Aktienoptionen, arbeiten dafür aber auch bis an die Grenzen ihrer Leistungsfähigkeit – und manchmal sogar darüber hinaus. Doch Walter sieht derzeit keine Alternative.
„Wenn wir eine Veränderung in einer Branche schaffen wollen, in der es aktuell nicht viele positive Signale gibt, sollten wir uns auch auf neue Arbeitsweisen und Denkmodelle einlassen.“
Die beiden neuen Kunden aus dem US-amerikanischen Automarkt liefern dem Familienunternehmen wichtigen Input, um sich neu aufzustellen, nicht nur strategisch. Walter möchte, dass die gesamte Organisation agiler wird. „Wir sind total dankbar für unsere Neukunden, es sieht jetzt wesentlich besser aus als noch vor drei Monaten. Aber ab Oktober brauchen wir neue Aufträge“, sagt Walter. Derzeit überlegt er, wie seine Bestandskunden mit der „neuen Geschwindigkeit“ umgehen würden. Das Ziel: die neuen Arbeitsweisen auch auf die Zusammenarbeit mit den Bestandskunden zu übertragen, um für extreme Lieferzeitenreduzierungen höhere Preise durchzusetzen.
Das ist riskant, denn es könnte durchaus sein, dass künftig auch von den deutschen Kunden dieselben kurzen Lieferfristen verlangt werden. Ohne Aufschlag, dafür mit dem Hinweis, dass Siebenwurst sonst keine weiteren Aufträge mehr erhält. Ob Walter hier die richtige Balance findet? Er hat zumindest eine Wettbewerbssituation geschaffen und für künftige Verhandlungen mit seinen Kunden neue Akteure ins Spiel gebracht.
Nicht ausgeschlossen, dass Siebenwurst weitere Aufträge aus Kalifornien erhält. „Da sitzen viele Start-ups, die wollen alle besser sein als die Autobauer aus Deutschland“, sagt Walter.